Vertriebsorganisationen zukunftsfähig aufstellen – Warum Anpassungsfähigkeit zum Differenzierungsfaktor wird

Björn Frank

Jede dritte qualifizierte Beratung wird im Jahr 2025 über digitale Kanäle erfolgen. Über 40% der Bankkunden präferieren innovative, digitale Leistungen bei der Eröffnung eines Bankkontos gegenüber der klassischen Filiale. Kunden lernen aus anderen Branchen (z.B. Amazon, Netflix), was die Erwartungen an Banken prägt und zu steigenden Kundenanforderungen führt. Dies sind nur einige Beispiele aus unserer diesjährigen Privatkundenstudie, die aufzeigen, wie rasant sich das Umfeld der Finanzinstitute verändert.

Was hat das mit anpassungsfähigen und agilen Organisationen zu tun?

Um sich rasch an diese wechselnden Einflüsse und Anforderungen anpassen zu können, ist eine veränderungsfähige und agile Organisation für Finanzinstitute erfolgskritisch. Denn wie uns bereits die Evolutionstheorie lehrte, ist es nicht der Stärkste oder Schlaueste, der überlebt, sondern derjenige, der sich am besten an Veränderungen anpassen kann. Unternehmen sichern so ihren Fortbestand und ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Beispiel: Bei der Entwicklung neuer Fahrzeuge durchlaufen Automobilhersteller wie Audi, BMW oder VW einen sehr starren Prozess: Lange (meist mehrere Jahre) vor SOP werden neue Fahrzeuge konzipiert und ausgiebig getestet. Im Gegensatz dazu setzt das amerikanische Technologieunternehmen Tesla auf einen agilen Entwicklungs- und Produktionsprozess und revolutioniert in diesem Zug die Automobilbranche. So kann Tesla Kundenfeedback kurzzyklisch aufnehmen und für die Verbesserung bestehender Produkte nutzen (Softwareupdates). Während die meisten Automobilhersteller Updates nur zur Behebung von Bugs bereitstellen (i. d. R. alle ein bis zwei Jahre), nutzt Tesla regelmäßige Softwareupdates zur Verbesserung der Produktfunktionalität und Steigerung der Kundenzufriedenheit.

Viele der heutigen Organisationsstrukturen sind jedoch nicht an diese neuen Bedingungen angepasst. Sie sind darauf ausgelegt, voraussagbare Kundenbedürfnisse in einem stabilen Umfeld zu bedienen – und dies möglichst effizient. Entsprechend funktionieren sie in getrennten, funktionalen Geschäftseinheiten und sind geprägt von komplexen Hierarchien, langen Entscheidungswegen und etlichen Führungsebenen. Dies verhindert Schnelligkeit am Markt, Innovation und Dynamik.

Wodurch zeichnet sich eine anpassungsfähige Organisation aus?

Zukunftsfähige Organisationen folgen daher nicht ausschliesslich dem Effizienzgedanken, sondern stellen die hohe Anpassungsfähigkeit in den Vordergrund, um Marktpotenziale schnell zu erkennen und nutzen. Um dies zu erreichen, müssen Unternehmen…

  • ihre Perspektive auf das Design von Organisationen verändern und moderne Strukturen implementieren, welche ein hohes Mass an Agilität und Flexibilität ermöglichen.
  • in den neuen Strukturen auch Arbeitsweisen etablieren, welche eine interdisziplinäre und kundenzentrierte Zusammenarbeit fördern.
  • parallel zu den Strukturen und Arbeitsweisen ein agiles Mindset in der ganzen Organisation schaffen und weiterentwickeln.

Wie zahlreiche Studien belegen, erzielen agile Unternehmen bis zu fünfmal höhere Margen und ein stärkeres Wachstum als ihr Wettbewerb. Das unterstreicht die Dringlichkeit, Organisationsstrukturen zu agilisieren und flexibilisieren, um veränderungsfähig zu bleiben.

Abb. 1 (Quelle Fraunhofer Institut 2020)
Abb. 1 (Quelle Fraunhofer Institut 2020)

Strukturen und Rollen

Agile Organisationen zeichnen sich durch eine schlanke Aufbau- und Ablauforganisation und ein agiles Führungsverständnis aus, welches kurze Entscheidungswege gewährleistet. Der Prozess der Agilisierung beinhaltet demzufolge auch eine Abkehr von traditionellen Führungssystemen und -rollen und ersetzt diese durch stärkere Selbstorganisation. Aus der üblichen hierarchischen Struktur entsteht eine agile Team-Struktur basierend auf unterschiedlichen Rollen. Dies ermöglicht die Spezialisierung und Ausrichtung auf Stärkenprofile, verbunden mit der Möglichkeit, flexibel in der eigenen Rolle zu agieren und situationsbedingt auch unterschiedliche Rollen einzunehmen. Damit werden die unterschiedlichen Stärken und Kompetenzen in den Teams optimal eingesetzt.

Arbeitsweisen

Innerhalb sowie zwischen den einzelnen Teams wird bei agilen Organisationen hoher Wert auf interdisziplinäre Zusammenarbeit gelegt. Zudem findet ein regelmässiger interner sowie externer Austausch statt und in den Marktaktivitäten ist eine erhebliche Kundenzentrierung erkennbar. Dadurch sind agile Vertriebsorganisationen näher am Kunden und Markt, können Marktchancen frühzeitig erkennen und schnell auf Veränderungen reagieren.

Agiles Mindset

Durch das kontinuierliche Verändern von Arbeitsweisen wird Schritt für Schritt in der Organisation auch ein agiles Mindset etabliert. Denn es ist von entscheidender Bedeutung, nicht nur Strukturen und Abläufe, sondern auch die zugrundeliegende Einstellung der Mitarbeiter sowie deren Verhalten dahingehend zu transformieren und sie darin zu befähigen und stärken.

Beispiel: Damit die Bankengruppe ING besser auf den immer schneller werdenden Wandel im Kundenverhalten und in den -erwartungen reagieren kann, vollzog sie Ende 2014 die Transformation von einer traditionellen zu einer agilen Organisation. Um die dafür passenden Mitarbeitenden zu finden, mussten sich alle bisherigen Angestellten der Konzernzentrale erneut bewerben. Bei der (Wieder-)Einstellung legte die ING einen hohen Wert auf das Mindset des Bewerbers bzw. der Bewerberin und dessen bzw. deren Kompatibilität zur gewünschten neuen Unternehmenskultur. Da nicht alle Mitarbeitenden über das entsprechende Mindset zur Mitarbeit in einer agilen Organisation verfügt haben, konnten nicht alle ehemaligen Angestellten in die neuen Strukturen integriert werden und verließen daraufhin das Unternehmen. Neue Mitarbeitende werden bei der ING direkt durch das jeweilige Team ausgewählt, um so sicherzustellen, dass sie sich gut integrieren können und ihre Arbeitsweise kompatibel ist. Damit soll sichergestellt werden, dass sie ihr volles Potenzial entfalten können. Nach der Einstellung durchlaufen neue Mitarbeitende ein dreiwöchiges Onboarding-Programm, um ein Verständnis für die Kundenbedürfnisse zu entwickeln und sich ein informales Netzwerk innerhalb der ING aufzubauen.

Wie lässt sich eine Organisation schrittweise agilisieren und was sind Voraussetzungen für das Gelingen?

Zuerst ist der Rahmen der organisationalen Agilisierung klar abzustecken:

Eine transparente Unternehmensvision sowie eine klar operationalisierte Unternehmens- und Bereichsstrategie ist dabei essenziell. Um agilem Arbeiten einen klaren übergeordneten Orientierungsrahmen zu geben. Sonst arbeiten die «agilen Teilbereiche» unkoordiniert auf unterschiedliche Ziele hin. Investors Marketing hat hierbei gute Erfahrungen mit «Kundenzentrierung» als strategischem Rahmen» gesammelt. An der Kundenschnittstelle wird gerade für Vertriebs- und Produktentwicklung der Wettbewerb und der Veränderungsdruck am schnellsten greifbar und erfolgreiche Anpassungen für die Mitarbeiter schnell erlebbar.

Zweitens gilt es Bereiche zu definieren, in denen man starten möchte: Grundsätzlich entfalten agile Organisationsformen ihre Leistungsfähigkeit schlechter in effizienzorientierten Unternehmensbereichen oder in solchen mit hoher Regelungsdichte (z.B. Produktion, Rechnungswesen etc.) – hingegen sind Bereiche, in denen es auf Effektivität und Kreativität ankommt, geradezu prädestiniert dafür (Produktentwicklung, Marketing & Vertrieb etc.).

Und drittens ist entscheidend, sich als Entscheider selbst zu hinterfragen und seine Bereitschaft zu bewerten. Agilität muss vom Management vorangetrieben und aktiv gelebt werden. Wenn Führungskräfte nicht bereit sind, Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse abzugeben, scheitert jede Form von Agilität.

Ist dieser Rahmen abgesteckt und wesentliche Rahmenbedingungen geschaffen, kann die Agilisierung beginnen.

Investors Marketing hat dazu ein Vorgehen entwickelt und mit zahlreichen Organisationen erfolgreich umgesetzt. Auf dem Weg zur anpassungsfähigen Organisation sollten mehrere Hebel betätigt werden, um Schritt für Schritt die Agilisierung sowohl von Strukturen, Arbeitsweisen als auch Mindset zu ermöglichen – denn eine Organisation sollte nicht von heute auf morgen verändert werden.

Grafik 1: Hebel zur schrittweisen Agilisierung der Organisation
Grafik 1: Hebel zur schrittweisen Agilisierung der Organisation

Der Prozess beginnt üblicherweise am effektivsten an einer fokussierten Stelle, bspw. in einer Einheit, die ein Projekt oder Vorhaben identifiziert, welches anschliessend neu gedacht und mit einer völlig neuen Vorgehensweise bearbeitet wird. Mit steigenden Erfahrungswerten kann dieser Veränderungsprozess stetig ausgeweitet und skaliert werden.

Investors Marketing hat bereits viele Banken auf dem Weg zur agilen, kundenzentrierten und zukunftsgerichteten Organisation begleitet. Die Corona-Krise zeigt einmal mehr, wie wichtig schnelle und flexible Antworten auf externe Einflüsse sind. Lassen Sie uns den Austausch beginnen – wir stehen Ihnen gerne zur Verfügung, um den Bedarf in Ihrer Organisation zu diskutieren.

Für einen persönlichen Austausch steht Ihnen der Autor dieses Artikels gerne zur Verfügung.

Björn Frank

Senior Partner

 

T: +49 (0) 69 96 31 58 - 31

b.frank@investors-marketing.de